Criatividade SA – História da Pixar

Um dos assuntos mais falados no mundo corporativo atualmente é como usar a Criatividade para aprimorar a Cultura Organizacional.

Estabelecer visão, missão e valores é fundamental para o desenvolvimento saudável de qualquer empresa. Mas, a Cultura Organizacional vai além do direcionamento ideológico da empresa.

Nela lida-se com a comunicação interna, com a imagem da empresa e, principalmente, com a postura e posicionamento dos colaboradores.

Você há de convir comigo que todo líder de departamento ou dono de empresa gostaria de ver seus liderados e colaboradores buscando por soluções rápidas e criativas para os problemas da empresa. Ed Catmull conseguiu fazer isso com os estúdios Pixar e Disney.

No livro Criatividade S.A, Ed Catmul mostra como transformou a cultura organizacional dos estúdios Disney, envolvendo todos os colaboradores na solução de problemas. O autor revela que para fazer da Criatividade  o cerne de uma organização é necessário criar  algumas ações e mecanismos que digam aos colaboradores que ser Criativo é importante.

Neste Livro Resumido de Criatividade SA você aprender 3 lições fundamentais para aprimorar a Cultura Organizacional da sua empresa coma a criatividade:

1. Conhecendo a Cultura Organizacional da Pixar aprendemos que todos podem ser criativos. Do contador ao designer. Todos os colaboradores podem usar a criatividade para melhorar suas entregas;
2. Para a criatividade se tornar parte da cultura da empresa algumas ferramentas e ações precisam ser institucionalizadas. Processos, símbolos e rituais devem ser intencionalmente incorporados no cotidiano da empresa;
3. Mantenha sempre perto as pessoas que te oferecem boas soluções em pouco tempo e que te fazem pensar melhor nas tomadas de decisões.

Mas, tem muito mais. Está preparado? Então vamos lá para mais uma quarta-capa.

Construindo uma identidade criativa sustentável 

Toda equipe criativa convive com o dilema de ter de encontrar soluções inovadoras para problemas atuais e futuros, provando constantemente que não é onerosa a ninguém. 

Por isso, para estabelecer uma cultura criativa, a alta gestão deve fazer ações com foco no colaborador e no desenvolvimento do seu potencial. 

A maneira mais eficaz de estimular a criatividade é criar sistemas de feedback que permitem compartilhamento livre e aberto das informações entre as hierarquias da empresa. 

Ed Catmul explica: “a função do gerente é criar um ambiente fértil, mantê-lo sadio e eliminar as coisas que o prejudicam”. Para Ed, qualquer pessoa é capaz de ser criativa, seja qual for a forma assumida pela criatividade.

Em 2013, a PIXAR criou o “Note Day”. A diretoria suspendeu todas as atividades e as equipes reuniram-se durante um dia inteiro apresentando, no final do expediente, um feedback sobre todos os processos da empresa.

Em outra situação, a PIXAR mudou o ambiente de trabalho, retirando da sala de reunião uma mesa que tinha os lugares marcados. Com mais espaço, todos puderam conversar e sugerir mudanças, independentemente do cargo que ocupavam. 

As mudanças, portanto, devem ser feitas com cautela e favorecendo a dinâmica dos trabalhadores, para que, paralelamente à mudança, o potencial do sujeito atinja seu nível mais alto. Para Ed Catmul, “quando o assunto é inspiração criativa, cargos e hierarquias perdem o significado”.

Entendendo que todos fazem parte do todo

Para construir uma cultura organizacional criativa, o trabalhador precisa sentir-se parte do todo. Para isso, os líderes devem garantir que seus liderados se apropriem de seus trabalhos.

Ed Catmul conta que, depois de receber seu P.h.D. em 1974, deixou Utah com uma bela lista de inovações embaixo do braço. O sucesso do trabalho de Ed foi resultado do ambiente protetor, eclético e intensamente desafiador que ele vivenciou em Utah. 

Os líderes do departamento de pesquisa, com os quais Ed trabalhava em Utah, compreendiam que, para criar um laboratório fértil, precisavam reunir diferentes pensadores e incentivar a autonomia. Os líderes ofereciam ajuda, quando era necessário, mas também davam espaço para os alunos inovarem. 

Instintivamente, Ed sentia que aquele tipo de ambiente era raro e a sua busca era válida. Ele sabia que a coisa mais valiosa que estava levando da Universidade de Utah era o modelo de como liderar e inspirar outros pensadores criativos.

Um bom exemplo de como criar um ambiente de autonomia está no Toyotismo, a filosofia japonesa de produtividade que transformou a Engenharia de Produção. 

Um dos primeiros elementos desse conceito é que todo trabalhador é responsável pelo produto final, logo, se ele perceber algum problema na linha de produção, terá a autonomia de pausá-la e adequar a desconformidade ou comunicar o problema ao engenheiro. 

Na Toyota, a primeira ação foi instalar uma corda na linha de montagem, que ao ser puxada, paralisava imediatamente a produção. Isso foi inovador, porque até então somente o encarregado da produção poderia parar o processo. 

Dessa forma, os trabalhadores passaram a sentir-se parte do todo, ao passo que resolviam os problemas por conta própria, sem ter que esperar uma solução da alta gestão.

Pessoas estão acima de processos

Outro aspecto importante para que uma cultura criativa se estabeleça é o colaborador sentir que suas opiniões e sugestões são realmente valorizadas. 

Infelizmente, a maioria dos líderes temem ser superados pelos seus liderados. Isso faz com que cada vez mais o trabalhador hesite em apresentar soluções criativas. 

Ed Catmul sugere: “aposte sempre no melhor, mesmo que pareça ameaçador”.

O medo do fracasso impulsiona as pessoas a voltarem para rotas familiares. Normalmente, quando as mudanças começam acontecer, há sempre alguém apontando que o sistema antigo era melhor. Isso é normal, pois uma cultura criativa é resultado de tradições da empresa e de bagagens individuais trazidas pelos colaboradores.

A resistência à mudança acontece, porque as pessoas sabem que as novas rotinas vão induzi-las a cometer erros no início. Esse medo de fracassar faz com que o indivíduo sempre volte ao método antigo, mesmo que isso seja oneroso para o resto da equipe ou para o departamento financeiro da empresa. 

Então, lembre-se de que acima dos processos estão as pessoas. Sem pessoas não há processos nem ideias. 

Ed Catmul conta que a frase: “confie no processo” havia se transformado em: “assuma que o processo vai corrigir as coisas para nós”.

  Isso deu um consolo que a Pixar achava necessário. Mas também fez a equipe baixar a guarda e, no final, todos se tornaram passivos e desleixados. 

Quando isso ficou claro, Ed começou a dizer às pessoas que a frase não fazia mais sentido. Ed dizia para sua equipe que “confie no processo” havia se tornado uma muleta que os impedia de enfrentar os problemas de forma efetiva. Ele insistiu que deveriam confiar em pessoas e não em processos. 

Para Ed, o erro que haviam cometido foi “esquecer que ‘o processo’ não tem programa, nem gosto. Ele não passa de uma ferramenta“. 

Processos são necessários, inclusive para criar uma cultura criativa. Porém, quem deve desempenhar papel ativo é o indivíduo e não o processo em si. Erros fazem parte do aprendizado e as ideias surgem dos indivíduos, não o contrário. O segredo é não deixar que a fé no processo faça o colaborador abdicar-se de sua responsabilidade pessoal. 

Protegendo a criatividade através do feedback sincero

É da natureza humana as pessoas preferirem feedbacks que confirmem suas opiniões. Afinal, ninguém gosta de ser contrariado ou saber que investiu tempo e energia no caminho errado. 

Isso foi comprovado na década de 1960 pelo psicólogo britânico Peter Wason. Seus experimentos mostraram que humanos dão preferência à informação  a qual  suporta pontos de vista sobre a informação que os contrapõem. 

É isso que torna as pessoas cegas em relação aos problemas nos processos das empresas e das equipes.  Para evitar essa armadilha, o líder precisa admitir que qualquer colaborador pode apresentar soluções melhores que as dele. 

Ed Catmull explica: “uma característica marcante de uma cultura criativa sadia é o fato de as pessoas sentirem-se livres para trocar ideias, opiniões e críticas. A falta de sinceridade, se não for controlada, acabará criando ambientes disfuncionais”. 

A sinceridade é essencial para a construção de uma cultura organizacional criativa. O segredo é encontrar pessoas apaixonadas pela missão da empresa e dar a elas autonomia para oferecer sugestões criativas.

Institucionalizando a sinceridade

Para garantir a adoção de  um feedback sincero, a empresa precisa instalar mecanismos explícitos, informando que a sinceridade é valiosa.

Uma das maneiras que a Pixar encontrou para institucionalizar a sinceridade foi a criação do Banco de Cérebros. 

Essa equipe surgiu involuntariamente depois que os diretores de Toy Story 2 foram dispensados por não atingirem as expectativas dos investidores do filme. 

O prazo era curto e tudo precisava ser consertado, então John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich e Joe Ranft, que haviam feito Toy Story 1 e acabado de terminar Vida de Inseto, reuniram-se  para salvar Toy Story 2. 

Foi o maior desafio que a Pixar enfrentou em toda sua história. A partir daí o Banco de Cérebros tornou-se o sistema imunológico da Pixar e hoje assiste os diretores do começo ao fim de cada filme.

Ed Catmull revela: “o Banco de Cérebros, que se reúne a cada dois ou três meses, é o principal sistema para conversas diretas. Sua premissa é simples: junte  em uma sala pessoas inteligentes e apaixonadas, encarregue-as de identificar e solucionar problemas e encoraje-as a ser sinceras umas com as outras”. 

O Banco de Cérebros é uma das mais importantes tradições da Pixar. Ed reconhece que a equipe não é perfeita e, às vezes, as reuniões limitam-se em diminuir as nuances de se chegar à sinceridade, porém quando acertam, os resultados são fantásticos. “O Banco de Cérebros dá o tom para tudo que a Pixar produz”, afirma Ed.

Como criar um Banco de Cérebros

O Banco de Cérebros possui algumas características singulares, a saber: 

1. o elemento essencial é a sinceridade, por mais dolorida que seja.  Contudo, Ed Catmull ou Jim Morris participam de todas as reuniões para manter a base equilibrada e impedir ofensas ou intrigas. A presença do líder engaja e mantém os participantes no foco;
2. os membros do Banco de Cérebros são extremamente criativos e maduros o suficiente para não deixar que a crítica vá para o lado pessoal. Ed Catmull revela: “ao longo daqueles nove meses de 1999, quando estavam lutando para consertar aquele filme quebrado, o Banco de Cérebros iria evoluir para uma entidade enormemente benéfica e eficiente”. Ed revela que já nas primeiras reuniões ficou impressionado com o caráter construtivo dos feedbacks. Os participantes  concentravam-se no filme em questão e não em si mesmos. Eles discutiam de forma acalorada, mas sempre a respeito do projeto. Não eram motivados por receberem o crédito por uma ideia, agradar aos supervisores ou vencer uma argumentação só para dizer que o fez. Para Ed “a paixão expressa numa reunião do Banco de Cérebros nunca foi levada para o nível pessoal, porque todos sabiam que ela era dirigida para a solução de problemas”; 
3. o Banco de Cérebros oferece sugestões, mas os diretores não são obrigados a mudar seus trabalhos. Ed Catmull conta que “existe uma tensão embutida entre os diretores e os estúdios que os empregam; na verdade, os estúdios estão pagando as contas e querem que os filmes sejam sucessos comerciais, ao passo que os diretores querem preservar sua visão artística”. O Banco de Cérebros não tem autoridade. Isso é crucial. O diretor não precisa seguir nenhuma das sugestões feitas. Depois de uma reunião do Banco de Cérebros, cabe ao diretor decidir o que fazer com o feedback. Para Ed, tirar do Banco de Cérebros o poder de obrigar soluções mudou a dinâmica do grupo de maneira essencial;
4. Por causa de sua estrutura e por ser parte da identidade da Pixar, os apontamentos do Banco de Cérebros são sempre recebidos de maneira positiva. Ed indaga “os diretores preferiram ouvir que seus filmes são obras-primas. Mas devido à maneira pela qual o Banco de Cérebros é estruturado, a dor de ouvir que há falhas é minimizada. Raramente um diretor cai na defensiva, porque ninguém impõe sua autoridade nem lhe diz o que fazer”. É o filme – e não seu criador – que está sob o microscópio. O princípio é: “você não é sua ideia e, caso se identifique demais com suas ideias, irá se ofender quando elas forem questionadas”. Ed insiste “para montar um sistema de feedback saudável, você precisa remover da equação a dinâmica de poder – em outras palavras, deve ser capaz de focalizar o problema, e não a pessoa”. 

  O Banco de Cérebros é fundamental para o sucesso da Pixar. Ed revela que se fosse resumir uma reunião do Banco de Cérebros, os ingredientes mais essenciais seriam “conversa franca, debates animados, risos e amor”.

Para montar o seu Banco de Cérebros, busque por pessoas que o fazem pensar melhor na hora da tomada de decisão e que apresentem muitas soluções em pouco tempo. Independente de quem sejam, do faxineiro ao vice-presidente, se identificar essas duas características, trate de mantê-las perto. 

Mantendo a criatividade com mecanismos inteligentes

Já reparou que casais que estão juntos há muito tempo, às vezes, discutem por motivos banais? Ed Catmull aponta que isso acontece por quatro razões: 

1. os modelos mentais de mundo resultantes da experiência pessoal distorcem a visão e impedem as pessoas de ver aquilo que está diante delas; 
2. o limite entre as informações que chegam de fora e os paradigmas estabelecidos é praticamente invisível; 
3. quando alguém é apanhado inadvertidamente, a pessoa  torna-se inflexível e menos capaz de lidar com a situação; 
4. as pessoas que trabalham ou vivem juntas por muito tempo possuem uma proximidade tão grande que seus modelos mentais de mundo já estão entrelaçados, impedindo uma postura voltada à solução de problemas.

No contexto empresarial, isso não é diferente. Essas quatro razões que afetam drasticamente as relações pessoais, também interferem diretamente no resultado que a empresa apresenta. 

Para estabelecer e manter uma cultura criativa sustentável, Ed Catmull utiliza oito mecanismos que permeiam o ambiente de trabalho da Pixar. Ele explica:

1. Reuniões Diárias – “as reuniões diárias são parte da cultura da Pixar, não só devido àquilo que realizam – feedback construtivo a meio caminho –, mas por causa de como elas fazem isso. Os participantes aprenderam a deixar seus egos na entrada”; 
2. Viagens de pesquisa –  “essas experiências são mais que viagens ao campo ou diversões. Como ocorrem no início do processo de produção do filme, elas alimentam o desenvolvimento (…) No fim das contas, o que a Pixar quer é autenticidade. Pense nisto: você nunca irá tropeçar no inesperado se ficar somente com o que é familiar”. Para ele,  “quando as pessoas saem em viagens de pesquisa, sempre voltam mudadas”; 
3. Reconhecer os limites – “sempre  imponha limites aos procedimentos, sempre pergunte como os processos vão ajudar as pessoas a reagir de forma criativa. Caso a resposta seja não, então as propostas não serão adequadas à tarefa em questão”; 
4. Integrar tecnologia e arte  Para Ed, uma das vantagens da Pixar era a tecnologia, a arte e os negócios estarem integrados à  liderança, com cada um dos líderes: John, Steve e Ed, que desde o início, haviam trabalhado arduamente para manter um equilíbrio entre as três pernas do negócio; 
5. Experimentos Curtos –  “os curtas-metragens, são a maneira da Pixar experimentar, pois é  uma forma relativamente barata para cometer erros”;
6. Aprender a ver –  quando fazem observações sobre filmes e isolam uma cena que não está funcionando, compreendem que a alteração normalmente requer mudanças em outros lugares do filme, e é para esse ponto que deve ir a atenção;
7. Postmortem (autópsia) – “Postmortem é uma reunião realizada pouco depois da conclusão de um filme na qual exploram o que funcionou, o que não funcionou e as lições aprendidas para correções”. Ed complementa “as empresas, como as pessoas, não se tornam excepcionais apenas acreditando nisso, mas entendendo os aspectos em que não são excepcionais. A Postmortem  é  um caminho para esse entendimento.”;
8. Continuar a aprender (Universidade Pixar) –  a  sala de aula faz as pessoas interagirem diferente do local de trabalho. Sentem-se à vontade para serem descontraídas, abertas e vulneráveis. A hierarquia se vai, em consequência disso, a comunicação floresce. Ed conta que “dando simplesmente uma desculpa para que todos trabalhassem duro lado a lado, humilhados pelo desafio de desenhar um auto retrato, programar um computador ou esculpir em argila, a Universidade Pixar mudou a cultura para melhor”. 

Por ser uma empresa essencialmente criativa, a Pixar está sempre em confronto com a busca pelo novo; por vezes, seus líderes questionam-se quais ferramentas devem utilizar, então, encontram nas metáforas uma maneira de encarar essa labuta em busca do novo. 

Um dos líderes imagina-se em um túnel escuro e segue em frente até achar a luz, o outro em um labirinto, outro escalando uma montanha invisível. Enfim, são os modelos mentais que fazem as pessoas seguirem adiante e continuarem no foco.

Ed revela: “em última análise, não importa o modelo mental. Pirâmide invertida ou montanha invisível, o essencial é que cada um se esforce para construir uma estrutura que o mantenha aberto para fazer o novo”. Ele complementa  “os modelos mentais o capacitam a fazer o difícil trabalho de navegar pelo desconhecido”.

Como dar sustentabilidade para criatividade

Construir, solidificar, manter e sustentar uma cultura organizacional criativa é uma tarefa complexa, porque a maioria dos colaboradores não compreende como isso é importante para seu próprio desenvolvimento pessoal. 

Você provavelmente não se empenharia em aprender física quântica ou a falar chinês se não fosse por um motivo maior, não é? Nas empresas, o processo é o mesmo, as pessoas não se dedicam sem que tenham em mente o objetivo final do que estão fazendo.

Quando a Pixar foi comprada pela Disney, Ed Catmull e Jhon Lasseter viram a oportunidade de testar em outro ambiente, tudo o que haviam construído na Pixar. 

Ao implementar ferramentas como o Banco de Cérebros, os oito mecanismos do processo de produção e a filosofia de que todos podem cooperar para a solução de problemas, a Disney Animation foi ressuscitada, com o lançamento dos sucessos: Detona Ralph e Frozen.

Quando uma empresa cresce, novas pessoas passam a integrar o rol de colaboradores, então, surge o desafio de sustentar ou tornar sustentável a cultura organizacional criativa; tendo em vista que os novos colaboradores não passaram pelas mesmas experiências que os antigos.

Ed ensina “não existe nada como uma crise para trazer para a superfície aquilo que incomoda uma empresa”. Na Pixar, vieram três crises ao mesmo tempo: 

1. os custos de produção estavam subindo e precisavam ser controlados; 
2. forças econômicas externas estavam pressionando; 
3. o princípio “boas ideias vêm de todas as partes” estava falhando. 

Foram essas três crises que empurram a Pixar a buscar novas formas de tornar sua cultura organizacional sustentável. Surgiu então o “Note Day” ou Dia de Anotações, que se tornou um evento anual da empresa. 

Todos deixaram seus afazeres cotidianos e inscreveram-se livremente em grupos temáticos preconcebidos. Esses  grupos de trabalho possuíam facilitadores e visavam à reformulação dos processos e procedimentos da empresa com o objetivo de diminuir os custos gerais. 

Sobre o primeiro “Note Day”, Ed conta que “na semana anterior, todos os facilitadores foram treinados para manter cada grupo nos trilhos e assegurar que todos fossem ouvidos. Então, para garantir que surgisse algo de concreto, o Grupo de Trabalho designou um conjunto de formulários que foi preenchido por todos os participantes. Os formulários vermelhos eram para propostas, os azuis para sessões de brainstorm, e os amarelos para algo chamado  de ‘melhores práticas’“. 

Enquanto os funcionários reuniam-se nos grupos de interesse, a liderança  reuniu-se em outro ambiente para também buscar soluções a fim de cortar 10% do orçamento naquele ano. Os líderes entendiam que suas ausências nos grupos daria liberdade para feedbacks mais sinceros – e foi exatamente o que aconteceu.

Com os formulários em mãos, a equipe organizadora tratou de colocar em prática as ideias aprovadas pela liderança já na semana seguinte, demonstrando aos colaboradores que suas sugestões não seriam engavetadas, mas, sim,  usadas para melhorar a cultura organizacional da empresa, tornando-a sustentável para as próximas gerações.

Para Ed Catmull, liberar a criatividade exige que controles sejam afrouxados, riscos aceitos e confiança estabelecida. E ele conclui “fazer tudo isso não irá necessariamente tornar mais fácil o gerenciamento de uma cultura criativa. No entanto, a meta nunca foi a facilidade e, sim, a excelência”.

Se você gostou do Livro Criatividade S.A. adquira agora mesmo na Amazon utilizando este link, assim você também estará me ajudando a manter este blog em pé. Se comprar usando meu link a Amazon vai me repassar um pequeno valor monetário. Valeu!

Rangel Ramos